Der Coachingprozeß

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Coach­es vom Coachin­gin­sti­tut Sach­sen: Ker­stin Broschell & René Jes­su­lat

 

Prak­tis­che Grund­la­gen für jedes Coach­ing  

Coach­ings kön­nen in mehrere unter­schei­d­bare Phasen gegliedert wer­den, die Beruf­se­in­steigern eine gute Ori­en­tierung im Prozess ermöglichen. Zu beto­nen ist allerd­ings, dass jedes Prozess-Mod­ell nur einen ide­al­typ­is­chen Ver­lauf beschreiben kann.

Prak­tisch kann es sin­nvoll sein, die Ziele auch in späteren Phasen des Coach­ings erneut abzus­tim­men, da sich diese verän­dern oder rel­a­tivieren kön­nen (Lipp­mann, 2006). Wichtig ist, dass der Coach im Prozess ori­en­tiert bleibt und ggf. anregt, die vor­läu­fi­gen Hypothe­sen in voraus­ge­gan­genen Phasen kri­tisch zu prüfen.

Rol­len­verteilung im Coach­ing:

Prozesss­teuerung und Inhaltss­teuerung

Während der Coach den Prozess in enger Abstim­mung mit den Bedürfnis­sen des Klien­ten steuert, entschei­det dieser auf Inhalt­sebene. Per­sön­liche Ziele, Beschrei­bun­gen der soge­nan­nten Ist-Sit­u­a­tion oder Entschei­dun­gen über mögliche Lösun­gen sind Inhalte und wer­den vom Klien­ten definiert.

Damit ergibt sich für das Coach­ing eine klare Rol­len­verteilung. Dieses deklar­a­tive Wis­sen (Fak­ten­wis­sen) soll­ten Beruf­se­in­steiger in Aus­bil­dun­gen und Selb­ster­fahrun­gen trainieren, so dass ein automa­tisch abruf­bares proze­du­rales Wis­sen (Kön­nen) entste­hen kann.

 

Phasen des Coach­ings 

Als Erweiterung des Mod­ells von Lipp­mann (2006) möchte ich Ihnen ins­ge­samt neun unter­schei­d­bare und prak­tisch bedeut­same Phasen vorstellen.

  1. Beziehungsauf­bau und Ein­stieg
  2. Vere­in­barung und Kon­trakt
  3. Anliegen-, Ziel- und Auf­tragsklärung (Soll)
  4. Analyse der wahrgenomme­nen Sit­u­a­tion (Ist)
  5. Entwick­lung von Lösung­sop­tio­nen
  6. Bew­er­tung und Entschei­dung
  7. Ableitung näch­ster Schritte
  8. Train­ing by demand
  9. Eval­u­a­tion und Abschluss

 

Die her­aus­fordernde Auf­gabe ist, diesen Prozess so zu steuern, dass die Inhalte vom Klien­ten bes­timmt wer­den. So kön­nen Klien­ten eigene Lösun­gen für ihre Ziele erar­beit­en.

 

Phase 1: Beziehungsauf­bau und Ein­stieg

Das Coach­ing kann als Lösungsver­such des Klien­ten für ein beste­hen­des Prob­lem ver­standen wer­den. Manch­mal wer­den die Klien­ten allerd­ings auch von Führungskräften oder Fam­i­lien­ange­höri­gen geschickt.

Nach der Begrüßung und Gespräch­seröff­nung wird kurz besprochen, welch­es The­ma den Klien­ten in das Coach­ing führt und welche Per­so­n­en außer­dem noch Inter­esse an den Ergeb­nis­sen haben. Sin­nvoll ist es häu­fig, danach zu fra­gen, wie lange das Prob­lem bere­its beste­ht und welche bish­eri­gen Lösun­gen mit welchen Ergeb­nis­sen ver­bun­den waren. Die unbe­d­ingte Wertschätzung der Per­son und Anerken­nung bish­eriger Anstren­gun­gen oder der muti­gen Entschei­dung, einen neuen Weg zu gehen, soll­ten selb­stver­ständlich sein.

Wur­den bere­its Beratun­gen oder Coach­ings in Anspruch genom­men soll­ten wir danach fra­gen, welche Erfahrun­gen die Klien­ten mit­brin­gen. Erste Erwartun­gen an unser Ver­hal­ten  kön­nen hier schon deut­lich wer­den.

Erfahrungs­gemäß geben uns die Men­schen ger­ade am Anfang viele Infor­ma­tio­nen und es ist häu­fig sin­nvoll, ihnen diese Möglichkeit zu geben. Das kann die Klien­ten ent­las­ten und als erste kleine Unter­stützung erlebt wer­den.

Empfehlen möchte ich Ihnen, im ersten Gespräch lieber wenig mitzuschreiben, so dass Sie in einem guten Kon­takt zum Klien­ten bleiben kön­nen. Später wer­den die Infor­ma­tio­nen dann sys­tem­a­tisch erfasst, so dass wir den Blick­kon­takt im Hier und Jet­zt zuge­wandt hal­ten kön­nen und mehr von der Gestik, Mimik oder Kör­per­hal­tung des Klien­ten mit­bekom­men.

Acht­en Sie auf Ihre Empfind­un­gen, Emo­tio­nen und automa­tis­chen Gedanken. Fra­gen Sie sich ehrlich, ob Sie mit diesen aktuellen Gefühlen und Gedanken den Klien­ten gut unter­stützen kön­nen. Es kommt manch­mal vor, dass wir mit ein­er bes­timmten Per­son auf­grund alter Erfahrungsmuster oder sen­si­bler per­sön­lich­er The­men umgangssprach­lich ger­ade „nicht gut kön­nen“. Wichtig ist dann nur, dass der Klient wertschätzend erfährt, dass unser Ange­bot für den Klien­ten nicht opti­mal ist. Das zeigt Ihre Größe und belastet den Klien­ten nicht zusät­zlich.

Haben Sie ein gutes Gefühl in den ersten Inter­ak­tio­nen wird das auch der Klient wahrnehmen und schätzen. Es kommt vor, dass Klien­ten gle­ich beim Erst­ge­spräch sehr viel erzählen, so dass Sie zur gegebe­nen Zeit fre­undlich darauf hin­weisen kön­nen, dass diese wichti­gen Infor­ma­tio­nen später noch detail­liert analysiert wer­den und sie gemein­sam im näch­sten Schritt prüfen kön­nen, ob die Rah­menbe­din­gun­gen für eine gemein­same Zusam­me­nar­beit im Coach­ing gün­stig sind.

Lipp­mann (2006) ver­weist darauf, dass in manchen Fällen bere­its eine erste Unter­stützung notwendig ist, bevor die Kon­trak­tbe­din­gun­gen the­ma­tisiert wer­den soll­ten. Hochbe­lastete Men­schen z.B. mit Mob­binger­fahrun­gen oder Erschöp­fungssymp­tomen soll­ten sofort etwas ent­lastet und unter­stützt wer­den.

Erfahrungs­gemäß nimmt diese Phase auf­grund der ersten inhaltlichen Vor­in­for­ma­tio­nen und dem Beziehungsauf­bau etwas Zeit in Anspruch. Prüfen Sie für sich, wieviel Zeit Sie dem Gegenüber und sich selb­st dafür ein­räu­men möcht­en. Wenn Sie für Ihre Dien­stleis­tung als Coach Geld ver­di­enen möcht­en, dann sollte der Über­gang in die Phase zwei von Ihnen angeregt wer­den.

 

Phase 2: Vere­in­barung und Kon­trakt

Im weit­eren Ver­lauf des Gespräch­es kön­nen wir den Inter­essen­ten Infor­ma­tio­nen über den Ver­lauf und die Rah­menbe­din­gun­gen des Coach­ings geben. In den meis­ten Fällen haben die Inter­essen­ten auch konkrete Fra­gen z.B. zu Ihren Qual­i­fika­tio­nen, Ihrer Arbeitsweise im Coach­ing, den Preisen, der Dauer oder den möglichen Ter­minab­sprachen.

Häu­fig ist es sin­nvoll, zu beschreiben, welche Rol­len­verteilung das Coach­ing vor­sieht und welche Unter­stützun­gen das Coach­ing leis­ten kann. Geprüft wer­den sollte auch, ob pri­vate oder ver­tragliche Ver­strick­un­gen ein pro­fes­sionelles Coach­ing ver­hin­dern.

Per­so­n­en aus Ihrem pri­vat­en Umfeld soll­ten Sie kein Coach­ing anbi­eten. Hier kon­fligieren die pri­vat­en Rollen mit der nöti­gen Pro­fes­sion­al­ität im Coach­ing. Denkbar sind auch unmoralis­che oder nicht erfüll­bare Erwartun­gen von Auf­tragge­bern.

Bei Aufträ­gen durch Dritte ist zusät­zlich abzuk­lären, wie die Infor­ma­tions­bedürfnisse des Auf­tragge­bers bedi­ent wer­den kön­nen. Zu empfehlen ist hier­bei die Vere­in­barung, dass alle Infor­ma­tio­nen, die weit­ergegeben wer­den, zuvor von dem Coachee autorisiert wer­den.

Die „pro­fes­sionelle Dis­tanz und Neu­tral­ität“ (Lipp­mann, 2006) gegenüber anderen Per­so­n­en des sozialen Sys­tems des Klien­ten ist wichtig. In jed­er Sitzung wird es wichtig sein, den guten Kon­takt zum Klien­ten zu gestal­ten und zu aktu­al­isieren. Das fördert die ziel­d­ien­liche Koop­er­a­tion für einen gelin­gen­den Arbeit­sprozess im Coach­ing (Schmidt, 2013).

Ist die Koop­er­a­tion oder Beziehung inner­halb des Coach­ing-Sys­tems gestört, so hat die Klärung dieser Störung Vor­rang. Wir kön­nen die Klien­ten ruhig darauf ansprechen und fra­gen, welche Infor­ma­tio­nen benötigt wer­den und welche Bedürfnisse beste­hen.

Die Preis­gestal­tung für Coach­ings ist generell frei, allerd­ings müssen die Kosten von den Klien­ten oder Auf­tragge­bern über­nom­men wer­den. Die Stun­den­sätze für Coach­ings soll­ten der Nach­frage am Markt entsprechen. Hier­bei kön­nen Sie Infor­ma­tio­nen über regionale Anbi­eter von Coach­ings nutzen und die branchenüblichen Ver­hält­nisse berück­sichti­gen. Ihre Qual­i­fika­tion und Erfahrung kann eben­falls eine Anpas­sung Ihrer Preise recht­fer­ti­gen.

Nach ein­er Coach­ing-Aus­bil­dung und mit Beruf­ser­fahrung kön­nen Sie entsprechend der regionalen Mark­tver­hält­nisse zwis­chen 50 und 200 Euro je Stunde berech­nen. Nen­nen Sie dem Kun­den selb­st­be­wusst Ihren Preis und dann kommt es zu ein­er Entschei­dung für oder gegen die gemein­same Arbeit.

 

Phase 3: Anliegen-, Ziel- und Auf­tragsklärung (Soll)

Lösung­sori­en­tierte Coach­es wer­den Klien­ten zeit­ig dazu einzu­laden, Anliegen und Ziel­stel­lung zu beschreiben. In Einzelfällen kön­nen zunächst die wahrgenommene Ist-Sit­u­a­tion und ihre Entwick­lung kurz aufgenom­men wer­den.

Die For­mulierung des Anliegens ist eine wichtige Klärungsar­beit. Das Anliegen sollte als offene Frage for­muliert wer­den, ein emo­tion­al pos­i­tiv beset­ztes Annäherungsziel benen­nen und durch eigenes Ver­hal­ten erre­ich­bar sein. Die Suche nach dem passenden Anliegen kön­nte mit der For­mulierung starten: Wie kann ich meinen Chef dazu brin­gen, mich nicht mehr unfair zu kri­tisieren? Dieses Anliegen zielt auf das Ver­hal­ten ein­er drit­ten Per­son und ist oft schw­er erre­ich­bar. Darüber hin­aus wird eher ein Ver­mei­dungsziel benan­nt (weniger unfaire Kri­tik durch Chef) und kein pos­i­tives Annäherungsziel. Durch weit­ere anre­gende Fra­gen kön­nte der Coach und der Klient schließlich zu fol­gen­dem Coach­ing-Anliegen gelan­gen: „Was kann ich zu ein­er wertschätzen­den Kom­mu­nika­tion mit meinem Chef beitra­gen? Wie kann ich auch bei ungerechter Kri­tik gelassen bleiben und meine berechtigten Ein­wände ein­brin­gen? Mit diesen bear­beit­baren pos­i­tiv­en Anliegen kön­nte gut im Coach­ing weit­er gear­beit­et wer­den.  

Die Ziele soll­ten smart for­muliert sein. Hin­ter diesem Akro­nym ver­ber­gen sich die Merk­male spez­i­fisch, mess­bar, attrak­tiv, real­is­tisch und terminiert. Die Zielfor­mulierung erfol­gt ver­bal-sprach­lich und ist eher intellek­tuell ges­teuert. M. Storch emp­fiehlt deshalb im Zürich­er Ressourcen­mod­ell, das intu­itive Fühlwis­sen bei der For­mulierung von Zie­len eben­falls zu berück­sichti­gen.

Eine gute Frage für die Umfokussierung der Aufmerk­samkeit in Rich­tung Ziele ist die Frage der lösung­sori­en­tierten Berater und Ther­a­peuten: Woran wür­den Sie merken, dass Sie dieses Ziel erre­icht haben? Diese Frage aktiviert die Suche nach den möglichen kör­per­lichen, emo­tionalen, kog­ni­tiv­en oder sozialen Verän­derun­gen. Die soge­nan­nte Wun­der­frage aus dem lösung­sori­en­tierten Ansatz (De Shaz­er) kann z.B. genutzt wer­den, wenn Verän­derungsideen nur schw­er aktiviert wer­den kön­nen.

Zum Zeit­punkt der Zielar­beit soll­ten sich die Klien­ten in einem neu­tralen bis pos­i­tiv­en emo­tionalen Zus­tand befind­en. Die Aktivierung ein­er pos­i­tiv­en Vision und Ziel­stel­lung kann so gut unter­stützt wer­den.

Phase 4: Analyse der Sit­u­a­tion (IST)

Die meis­ten Klien­ten erwarten, dass ein gewiss­es Prob­lemver­ständ­nis notwendig sei, um gut geeignete Lösun­gen erar­beit­en zu kön­nen.

Die Nar­ra­tive der Klien­ten liefern wertvolle diag­nos­tis­che Infor­ma­tio­nen darüber, welche Bedin­gun­gen und Zusam­men­hänge wahrgenom­men wer­den. G. Schmidt spricht in diesem Zusam­men­hang von „Wahrge­bun­gen“. Vor allem die sozialen Real­itäten wer­den von den Men­schen so kon­stru­iert, dass sie den eige­nen Erfahrun­gen und Erwartun­gen entsprechen.

Schmidt (2011) achtet sehr darauf, welche Beschrei­bun­gen und Meta­phern die Klien­ten nutzen. Fast alle Klien­ten ver­wen­den Sprach­bilder oder Szene­r­ien anhand der­er wir erken­nen kön­nen, mit welchen Rollen die Klien­ten im Büh­nen­stück ihres All­t­ags iden­ti­fiziert sind. „Ich füh­le mich wie ein Ham­pel­mann“ oder „Ich rede dann wie Xan­thippe auf ihn ein“ sagen viel darüber, welche emo­tionalen Bindun­gen oder Per­spek­tiv­en die Betrof­fe­nen erleben. So wird schnell klar, welchen Hand­lungsspiel­raum diese Men­schen sehen, welche Beziehung sie zu anderen Per­so­n­en ein­nehmen und inwieweit Ver­hal­tensän­derun­gen möglich erscheinen.

Beispiel-Fra­gen für die ziel­gerichtete Analyse:

Fra­gen zur Prob­le­mentste­hung und Aktu­al­ität:

  • Was genau führt Sie zu mir?
  • Wie lange beste­ht das Prob­lem bere­its?
  • Wann trat das Prob­lem das erste Mal auf?
  • An welche Sit­u­a­tion aus Ihrer Ver­gan­gen­heit erin­nert Sie das?
  • Wann trat das Prob­lem das let­zte Mal auf?
  • In welchen Sit­u­a­tio­nen tritt das Prob­lem auf?
  • Wie häu­fig erleben Sie das?

Fra­gen zu den Erwartun­gen, Erk­lärun­gen und Auswirkun­gen:

  • Welche Erwartun­gen haben Sie konkret in diesen Sit­u­a­tio­nen?
  • Wie ist das Prob­lem aus Ihrer Sicht ent­standen?
  • Welche kurz- und langfristi­gen neg­a­tiv­en Auswirkun­gen hat dieses Prob­lem?
  • Gibt es auch pos­i­tive Auswirkun­gen?
  • Wodurch wird dieses Prob­lem aus Ihrer Sicht aufrechter­hal­ten?

Fra­gen zum Ver­hal­ten und dessen Wirkun­gen:

  • Wie ver­hal­ten Sie sich in den Sit­u­a­tio­nen?
  • Wie reagieren die Men­schen in Ihrem Umfeld darauf?
  • Wie geht es Ihnen dann damit?

Fra­gen zu bekan­nten Ein­flüssen, Hür­den, Aus­nah­men und Lösungsver­suchen:

  • Wann tritt das Prob­lem häu­figer oder stärk­er auf?
  • Gibt es Momente, in denen das Prob­lem nicht da ist?
  • Gibt es Momente, in denen das Prob­lem weniger stark ist?
  • Was haben Sie bish­er ver­sucht, um das Prob­lem zu lösen?
  • Welche Ergeb­nisse brachte dieser Lösungsver­such?
  • Was macht es so schw­er, dieses Ver­hal­ten zu ändern?
  • Welche inneren und äußeren Hür­den beste­hen noch?

Fra­gen zur Moti­va­tion­sklärung

  • Was würde passieren, wenn sich nichts ändern würde?
  • Was würde passieren, wenn sich Ihre Sit­u­a­tion ändert?

Phase 5: Entwick­lung von Lösung­sop­tio­nen

Wir begleit­en den Kun­den nun dabei, eigene Lösun­gen für sein Anliegen zu entwick­eln.

Lipp­mann (2006) emp­fiehlt in Anlehnung an G. Schmidt (2004):

  1. Arbeit an bish­eri­gen Lösungsver­suchen
  2. Fokussierung auf Aus­nah­men und Lösungser­leben
  3. Weit­ere Lösungsideen sam­meln und prüfen
  4. Kosten-Nutzen-Analy­sen hin­sichtlich der Auswirkun­gen
  5. Ambivalenz-Coach­ing und neue Zie­len­twick­lung

Die ersten bei­den Fra­gen kön­nten als Teil der IST-Analyse zeit­ig in Erfahrung gebracht wer­den. Damit kön­nte ver­ste­hbar wer­den, wie viel Anstren­gung die Klien­ten bere­its auf sich genom­men haben, um das Prob­lem zu lösen.

In den meis­ten Fällen waren die Lösun­gen bish­er nicht so erfol­gre­ich, so dass weit­ere Lösungsideen gener­iert, konkretisiert und geprüft wer­den kön­nen. Oft ist es sin­nvoll, die Lösungsstrate­gie zu wech­seln. Wichtig ist, die bish­eri­gen hil­fre­ichen und weniger hil­fre­ichen Erfahrun­gen zu konkretisieren und zu würdi­gen.

Lipp­mann (2006) betont, dass ger­ade die Infor­ma­tio­nen über Unter­schiede Ele­mente ableit­en lassen, die in ein­er erfol­gsver­sprechen­den Strate­gie enthal­ten sein kön­nten.  Bei diesem Vorge­hen, das nach den Aus­nah­men und Unter­schieden fragt, kön­nen auch Skalierun­gen genutzt wer­den. Mit ein­er Skala von 0 bis 10 kön­nen wir z.B. die Zielan­näherung durch die bish­eri­gen Strate­gien ein­schätzen lassen. Die Skalierung kann auch für die Bew­er­tung erweit­ert­er oder neuer Strate­gien ver­wen­det wer­den.

Mögliche Fra­gen für die Analyse bish­eriger Aus­nah­men oder Lösungsver­suche sind z.B.:

  • Was haben Sie bish­er konkret ver­sucht, um dieses Ziel zu erre­ichen?
  • Welche Per­so­n­en waren dabei bzw. nicht dabei?
  • Wie oft haben Sie das mit welchem Erfolg ver­sucht?
  • Was haben Sie dann gedacht, gefühlt, emp­fun­den?
  • Und Sie haben sich darüber geärg­ert, gefreut etc., weil …?
  • Wie haben die anderen Per­so­n­en regiert?
  • Welche Gemein­samkeit­en erken­nen Sie zwis­chen diesen Sit­u­a­tio­nen?
  • Wodurch unter­schei­den sich diese Sit­u­a­tio­nen voneinan­der?
  • Welche Lehren für zukün­ftige Lösungsver­suche ziehen Sie aus diesen Erfahrun­gen, um Ihren Bedürfnis­sen da bess­er gerecht wer­den zu kön­nen?

Wertvoll und hil­fre­ich ist es, die inneren Bedürfnisse und Anteile deut­lich auszuar­beit­en, so dass später auch die beste­hen­den Ambivalen­zen gewürdigt und gem­anagt wer­den kön­nen. Mögliche weit­ere Lösun­gen kön­nen dahinge­hend geprüft wer­den, inwieweit sie diesen Bedürfnis­sen gerecht wer­den kön­nen.

Vor der Erar­beitung von Lösun­gen kön­nen auch die Kri­te­rien für eine gute und schlechte Lösung fest­gelegt wer­den. Woran wür­den Sie merken, dass es eine gute Lösung für Sie ist? Wie würde sich das anfühlen? Wie wür­den die anderen Per­so­n­en reagieren? etc. sind mögliche Ein­stiegs­fra­gen, für die Erar­beitung ratio­naler Kri­te­rien für die Lösungs­be­w­er­tung.

Die möglichen Lösun­gen wer­den durch Fra­gen weit­er konkretisiert und hin­sichtlich ihrer Auswirkun­gen auf sekundär-kog­ni­tiv­er Ebene beurteilt:

  • Wenn Sie diese Lösung umset­zen, was tun Sie dann konkret in der Sit­u­a­tion?
  • Wie würde sich Ihr Ver­hal­ten verän­dern?
  • Welche Kosten sind damit für Sie ver­bun­den?
  • Was kön­nte Sie davon abhal­ten, das zu erre­ichen?
  • Welche Möglichkeit­en sehen Sie, diese Hin­dernisse zu über­winden?
  • Welche pos­i­tiv­en Verän­derun­gen kön­nten sich dadurch für Sie ergeben?
  • Wie ist das Ver­hält­nis von Kosten und Nutzen bei Ihrem bish­eri­gen Ver­hal­ten?

 

Phase 6: Bew­er­tung und Entschei­dung   

Es gibt zahlre­iche Tools und Tech­niken, die auf ratio­naler Ebene bzw. kog­ni­tiv erar­beit­en, welche Vor- und Nachteile mit konkreten Entschei­dungsalter­na­tiv­en ver­bun­den sind. Diese Arbeit kann als wichtige Vorar­beit betra­chtet wer­den. Allerd­ings beste­ht bei ein­er reinen intellek­tuellen Bew­er­tung von Optio­nen die Gefahr, dass das intu­itive Fühlwis­sen über Auswirkun­gen sträflich ver­nach­läs­sigt wird. Dies würde sich spätestens bei der Umset­zung der Vor­nah­men zeigen. Wis­senschaftler und erfahrene Coach­es wie Anto­nio Dama­sio, Maja Storch oder Gun­ther Schmidt ver­weisen in Ihren Vorträ­gen und Work­shops auf die Bedeu­tung des intu­itiv­en Erfahrungswis­sens für die Entschei­dungs­find­ung und Umset­zung.

 

Phase 7: Ableitung näch­ster Schritte

Ste­ht die Entschei­dung für eine Lösung, soll­ten wir zur Trans­fer­un­ter­stützung fra­gen, was als Näch­stes genau real­isiert wird. Die Hand­lungspläne soll­ten dabei so konkret wie möglich sein. Für die Beurteilung der Konkretheit hil­ft mir die Frage, ob ich das so konkret ist, das ich es als Kam­era­mann fil­men kön­nte. Ist die Antwort noch nein, dann frage ich inter­essiert weit­er.

Ich werde mich dann mal bei ihm melden!“ kön­nte bedeuten, dass man einen Brief, eine SMS, eine Mail schreibt oder ihn auf der Straße anspricht. Es wäre also noch nicht konkret genug. Fra­gen wie z.B. Wie wer­den Sie sich bei ihm melden? Wann wer­den Sie sich bei ihm melden? Was wollen Sie bei diesem ersten Gespräch genau erre­ichen? Wie gehen Sie dabei konkret vor? Etc. kön­nen wichtige Hil­festel­lun­gen im Coach­ing sein. Jed­er definierte näch­ste Schritt erfordert eine Entschei­dung, was getan wird und was bess­er nicht getan wird.

 

Phase 8: Train­ing by demand   

In späteren Phasen des Coach­ings kön­nen bei Bedarf Übun­gen, Rol­len­spiele, Vide­ofeed­backs etc. auf der äußeren Bühne inte­gri­ert wer­den. Dies ist dann nötig, wenn neben der Aktivierung und Klärung wichtiger kog­ni­tiv­er, emo­tionaler oder moti­va­tionaler Lösungsres­sourcen auf der Ver­hal­tensebene Verbesserungs­be­darf beste­ht. Das Coach­ing würde nun in ein zielo­ri­en­tiertes Train­ing überge­hen. Inhaltliche Tipps, wie man sich in dieser Sit­u­a­tion bess­er ver­hält, kön­nen nun sin­nvoll sein. Diese Skill-Train­ings wer­den allerd­ings erst dann genutzt, wenn die Ressourcen des Klien­ten für die sou­veräne Meis­terung ein­er schwieri­gen anste­hen­den Sit­u­a­tion nicht genü­gen und zunächst aufge­baut wer­den sollen. Wir sprechen im Rah­men des IRP-Coach­ings von einem erkan­nten Reper­toire-Bedarf, der mit geeigneten Train­ings und Übun­gen bedi­ent wer­den kann.

Leis­tungss­portler imag­inieren vor dem Wet­tkampf den Ide­alver­lauf dessen, was sie umset­zen wollen. Beobacht­en Sie ein­mal die Ath­leten unmit­tel­bar vor bedeu­ten­den Meis­ter­schaften. Dieses Ide­al haben die Sportler mit Hil­fe viel­er Videoaufze­ich­nun­gen, Bilder­rei­hen und Selb­ster­fahrun­gen erar­beit­et und als Men­tal­train­ing ein­studiert.

Benötigt der Klient konkrete Ver­hal­tensim­pulse, kön­nen wir diese auch im Rah­mend des Coach­ings anbi­eten. Hier wech­selt der Coach strenggenom­men seine Rolle und kann als Train­er auch auf inhaltlich­er Ebene Empfehlun­gen geben.

 

Phase 9: Eval­u­a­tion und Abschluss   

Zum Abschluss des Coach­ings soll­ten wir die Klien­ten fra­gen, wie sie die gemein­same Arbeit und die Ergeb­nisse wahrnehmen und bew­erten. Diese Rück­mel­dun­gen kön­nen wir während des gesamten Prozess­es beacht­en und regelmäßig erfra­gen. Zum Abschluss jed­er Sitzung kön­nen wir z.B. fra­gen:

  • Wie ging es Ihnen jet­zt?
  • Was nehmen Sie aus der heuti­gen Sitzung mit?
  • Wie bew­erten Sie den Grad der Ziel­er­re­ichung auf ein­er Skala von 0 bis 10?
  • Welche Anre­gun­gen möcht­en Sie mir geben?
  • Gibt es son­st noch etwas, dass Ihnen wichtig ist?

Die Eval­u­a­tion des Coach­ings sollte die erre­icht­en Ziele und die Qual­ität des Prozess­es in Augen­schein nehmen. Jedes gute Qual­itäts­man­age­ment prüft die Struk­turqual­ität (Räume, Qual­i­fika­tion etc.), Prozessqual­ität (Ablauf des Coach­ings, Wohlbefind­en des Klien­ten etc.) und Ergeb­nisqual­ität (Ziel­er­re­ichung, Zufrieden­heit etc.) von Ange­boten.

Sie engagieren sich ger­ade für die Struk­turqual­ität Ihrer Arbeit, da Sie sich gezielt weit­er­bilden. Eine gute Voraus­set­zung für pro­fes­sionelle und erfol­gre­iche Coach­ings. Aber auch das ist stets zu erfra­gen und kri­tisch zu prüfen.

Wenn Sie Lust auf mehr bekom­men haben und das Ganze sys­tem­a­tisch trainieren wollen, melden Sie sich bei uns per Mail oder tele­fonisch (0172/3402799). Wir freuen uns auf Sie.

 

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