Der Coachingprozeß

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Coaches vom Coachinginstitut Sachsen: Kerstin Broschell & René Jessulat

 

Praktische Grundlagen für jedes Coaching  

Coachings können in mehrere unterscheidbare Phasen gegliedert werden, die Berufseinsteigern eine gute Orientierung im Prozess ermöglichen. Zu betonen ist allerdings, dass jedes Prozess-Modell nur einen idealtypischen Verlauf beschreiben kann.

Praktisch kann es sinnvoll sein, die Ziele auch in späteren Phasen des Coachings erneut abzustimmen, da sich diese verändern oder relativieren können (Lippmann, 2006). Wichtig ist, dass der Coach im Prozess orientiert bleibt und ggf. anregt, die vorläufigen Hypothesen in vorausgegangenen Phasen kritisch zu prüfen.

Rollenverteilung im Coaching:

Prozesssteuerung und Inhaltssteuerung

Während der Coach den Prozess in enger Abstimmung mit den Bedürfnissen des Klienten steuert, entscheidet dieser auf Inhaltsebene. Persönliche Ziele, Beschreibungen der sogenannten Ist-Situation oder Entscheidungen über mögliche Lösungen sind Inhalte und werden vom Klienten definiert.

Damit ergibt sich für das Coaching eine klare Rollenverteilung. Dieses deklarative Wissen (Faktenwissen) sollten Berufseinsteiger in Ausbildungen und Selbsterfahrungen trainieren, so dass ein automatisch abrufbares prozedurales Wissen (Können) entstehen kann.

 

Phasen des Coachings 

Als Erweiterung des Modells von Lippmann (2006) möchte ich Ihnen insgesamt neun unterscheidbare und praktisch bedeutsame Phasen vorstellen.

  1. Beziehungsaufbau und Einstieg
  2. Vereinbarung und Kontrakt
  3. Anliegen-, Ziel- und Auftragsklärung (Soll)
  4. Analyse der wahrgenommenen Situation (Ist)
  5. Entwicklung von Lösungsoptionen
  6. Bewertung und Entscheidung
  7. Ableitung nächster Schritte
  8. Training by demand
  9. Evaluation und Abschluss

 

Die herausfordernde Aufgabe ist, diesen Prozess so zu steuern, dass die Inhalte vom Klienten bestimmt werden. So können Klienten eigene Lösungen für ihre Ziele erarbeiten.

 

Phase 1: Beziehungsaufbau und Einstieg

Das Coaching kann als Lösungsversuch des Klienten für ein bestehendes Problem verstanden werden. Manchmal werden die Klienten allerdings auch von Führungskräften oder Familienangehörigen geschickt.

Nach der Begrüßung und Gesprächseröffnung wird kurz besprochen, welches Thema den Klienten in das Coaching führt und welche Personen außerdem noch Interesse an den Ergebnissen haben. Sinnvoll ist es häufig, danach zu fragen, wie lange das Problem bereits besteht und welche bisherigen Lösungen mit welchen Ergebnissen verbunden waren. Die unbedingte Wertschätzung der Person und Anerkennung bisheriger Anstrengungen oder der mutigen Entscheidung, einen neuen Weg zu gehen, sollten selbstverständlich sein.

Wurden bereits Beratungen oder Coachings in Anspruch genommen sollten wir danach fragen, welche Erfahrungen die Klienten mitbringen. Erste Erwartungen an unser Verhalten  können hier schon deutlich werden.

Erfahrungsgemäß geben uns die Menschen gerade am Anfang viele Informationen und es ist häufig sinnvoll, ihnen diese Möglichkeit zu geben. Das kann die Klienten entlasten und als erste kleine Unterstützung erlebt werden.

Empfehlen möchte ich Ihnen, im ersten Gespräch lieber wenig mitzuschreiben, so dass Sie in einem guten Kontakt zum Klienten bleiben können. Später werden die Informationen dann systematisch erfasst, so dass wir den Blickkontakt im Hier und Jetzt zugewandt halten können und mehr von der Gestik, Mimik oder Körperhaltung des Klienten mitbekommen.

Achten Sie auf Ihre Empfindungen, Emotionen und automatischen Gedanken. Fragen Sie sich ehrlich, ob Sie mit diesen aktuellen Gefühlen und Gedanken den Klienten gut unterstützen können. Es kommt manchmal vor, dass wir mit einer bestimmten Person aufgrund alter Erfahrungsmuster oder sensibler persönlicher Themen umgangssprachlich gerade „nicht gut können“. Wichtig ist dann nur, dass der Klient wertschätzend erfährt, dass unser Angebot für den Klienten nicht optimal ist. Das zeigt Ihre Größe und belastet den Klienten nicht zusätzlich.

Haben Sie ein gutes Gefühl in den ersten Interaktionen wird das auch der Klient wahrnehmen und schätzen. Es kommt vor, dass Klienten gleich beim Erstgespräch sehr viel erzählen, so dass Sie zur gegebenen Zeit freundlich darauf hinweisen können, dass diese wichtigen Informationen später noch detailliert analysiert werden und sie gemeinsam im nächsten Schritt prüfen können, ob die Rahmenbedingungen für eine gemeinsame Zusammenarbeit im Coaching günstig sind.

Lippmann (2006) verweist darauf, dass in manchen Fällen bereits eine erste Unterstützung notwendig ist, bevor die Kontraktbedingungen thematisiert werden sollten. Hochbelastete Menschen z.B. mit Mobbingerfahrungen oder Erschöpfungssymptomen sollten sofort etwas entlastet und unterstützt werden.

Erfahrungsgemäß nimmt diese Phase aufgrund der ersten inhaltlichen Vorinformationen und dem Beziehungsaufbau etwas Zeit in Anspruch. Prüfen Sie für sich, wieviel Zeit Sie dem Gegenüber und sich selbst dafür einräumen möchten. Wenn Sie für Ihre Dienstleistung als Coach Geld verdienen möchten, dann sollte der Übergang in die Phase zwei von Ihnen angeregt werden.

 

Phase 2: Vereinbarung und Kontrakt

Im weiteren Verlauf des Gespräches können wir den Interessenten Informationen über den Verlauf und die Rahmenbedingungen des Coachings geben. In den meisten Fällen haben die Interessenten auch konkrete Fragen z.B. zu Ihren Qualifikationen, Ihrer Arbeitsweise im Coaching, den Preisen, der Dauer oder den möglichen Terminabsprachen.

Häufig ist es sinnvoll, zu beschreiben, welche Rollenverteilung das Coaching vorsieht und welche Unterstützungen das Coaching leisten kann. Geprüft werden sollte auch, ob private oder vertragliche Verstrickungen ein professionelles Coaching verhindern.

Personen aus Ihrem privaten Umfeld sollten Sie kein Coaching anbieten. Hier konfligieren die privaten Rollen mit der nötigen Professionalität im Coaching. Denkbar sind auch unmoralische oder nicht erfüllbare Erwartungen von Auftraggebern.

Bei Aufträgen durch Dritte ist zusätzlich abzuklären, wie die Informationsbedürfnisse des Auftraggebers bedient werden können. Zu empfehlen ist hierbei die Vereinbarung, dass alle Informationen, die weitergegeben werden, zuvor von dem Coachee autorisiert werden.

Die „professionelle Distanz und Neutralität“ (Lippmann, 2006) gegenüber anderen Personen des sozialen Systems des Klienten ist wichtig. In jeder Sitzung wird es wichtig sein, den guten Kontakt zum Klienten zu gestalten und zu aktualisieren. Das fördert die zieldienliche Kooperation für einen gelingenden Arbeitsprozess im Coaching (Schmidt, 2013).

Ist die Kooperation oder Beziehung innerhalb des Coaching-Systems gestört, so hat die Klärung dieser Störung Vorrang. Wir können die Klienten ruhig darauf ansprechen und fragen, welche Informationen benötigt werden und welche Bedürfnisse bestehen.

Die Preisgestaltung für Coachings ist generell frei, allerdings müssen die Kosten von den Klienten oder Auftraggebern übernommen werden. Die Stundensätze für Coachings sollten der Nachfrage am Markt entsprechen. Hierbei können Sie Informationen über regionale Anbieter von Coachings nutzen und die branchenüblichen Verhältnisse berücksichtigen. Ihre Qualifikation und Erfahrung kann ebenfalls eine Anpassung Ihrer Preise rechtfertigen.

Nach einer Coaching-Ausbildung und mit Berufserfahrung können Sie entsprechend der regionalen Marktverhältnisse zwischen 50 und 200 Euro je Stunde berechnen. Nennen Sie dem Kunden selbstbewusst Ihren Preis und dann kommt es zu einer Entscheidung für oder gegen die gemeinsame Arbeit.

 

Phase 3: Anliegen-, Ziel- und Auftragsklärung (Soll)

Lösungsorientierte Coaches werden Klienten zeitig dazu einzuladen, Anliegen und Zielstellung zu beschreiben. In Einzelfällen können zunächst die wahrgenommene Ist-Situation und ihre Entwicklung kurz aufgenommen werden.

Die Formulierung des Anliegens ist eine wichtige Klärungsarbeit. Das Anliegen sollte als offene Frage formuliert werden, ein emotional positiv besetztes Annäherungsziel benennen und durch eigenes Verhalten erreichbar sein. Die Suche nach dem passenden Anliegen könnte mit der Formulierung starten: Wie kann ich meinen Chef dazu bringen, mich nicht mehr unfair zu kritisieren? Dieses Anliegen zielt auf das Verhalten einer dritten Person und ist oft schwer erreichbar. Darüber hinaus wird eher ein Vermeidungsziel benannt (weniger unfaire Kritik durch Chef) und kein positives Annäherungsziel. Durch weitere anregende Fragen könnte der Coach und der Klient schließlich zu folgendem Coaching-Anliegen gelangen: „Was kann ich zu einer wertschätzenden Kommunikation mit meinem Chef beitragen? Wie kann ich auch bei ungerechter Kritik gelassen bleiben und meine berechtigten Einwände einbringen? Mit diesen bearbeitbaren positiven Anliegen könnte gut im Coaching weiter gearbeitet werden.  

Die Ziele sollten smart formuliert sein. Hinter diesem Akronym verbergen sich die Merkmale spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Die Zielformulierung erfolgt verbal-sprachlich und ist eher intellektuell gesteuert. M. Storch empfiehlt deshalb im Züricher Ressourcenmodell, das intuitive Fühlwissen bei der Formulierung von Zielen ebenfalls zu berücksichtigen.

Eine gute Frage für die Umfokussierung der Aufmerksamkeit in Richtung Ziele ist die Frage der lösungsorientierten Berater und Therapeuten: Woran würden Sie merken, dass Sie dieses Ziel erreicht haben? Diese Frage aktiviert die Suche nach den möglichen körperlichen, emotionalen, kognitiven oder sozialen Veränderungen. Die sogenannte Wunderfrage aus dem lösungsorientierten Ansatz (De Shazer) kann z.B. genutzt werden, wenn Veränderungsideen nur schwer aktiviert werden können.

Zum Zeitpunkt der Zielarbeit sollten sich die Klienten in einem neutralen bis positiven emotionalen Zustand befinden. Die Aktivierung einer positiven Vision und Zielstellung kann so gut unterstützt werden.

Phase 4: Analyse der Situation (IST)

Die meisten Klienten erwarten, dass ein gewisses Problemverständnis notwendig sei, um gut geeignete Lösungen erarbeiten zu können.

Die Narrative der Klienten liefern wertvolle diagnostische Informationen darüber, welche Bedingungen und Zusammenhänge wahrgenommen werden. G. Schmidt spricht in diesem Zusammenhang von „Wahrgebungen“. Vor allem die sozialen Realitäten werden von den Menschen so konstruiert, dass sie den eigenen Erfahrungen und Erwartungen entsprechen.

Schmidt (2011) achtet sehr darauf, welche Beschreibungen und Metaphern die Klienten nutzen. Fast alle Klienten verwenden Sprachbilder oder Szenerien anhand derer wir erkennen können, mit welchen Rollen die Klienten im Bühnenstück ihres Alltags identifiziert sind. „Ich fühle mich wie ein Hampelmann“ oder „Ich rede dann wie Xanthippe auf ihn ein“ sagen viel darüber, welche emotionalen Bindungen oder Perspektiven die Betroffenen erleben. So wird schnell klar, welchen Handlungsspielraum diese Menschen sehen, welche Beziehung sie zu anderen Personen einnehmen und inwieweit Verhaltensänderungen möglich erscheinen.

Beispiel-Fragen für die zielgerichtete Analyse:

Fragen zur Problementstehung und Aktualität:

  • Was genau führt Sie zu mir?
  • Wie lange besteht das Problem bereits?
  • Wann trat das Problem das erste Mal auf?
  • An welche Situation aus Ihrer Vergangenheit erinnert Sie das?
  • Wann trat das Problem das letzte Mal auf?
  • In welchen Situationen tritt das Problem auf?
  • Wie häufig erleben Sie das?

Fragen zu den Erwartungen, Erklärungen und Auswirkungen:

  • Welche Erwartungen haben Sie konkret in diesen Situationen?
  • Wie ist das Problem aus Ihrer Sicht entstanden?
  • Welche kurz- und langfristigen negativen Auswirkungen hat dieses Problem?
  • Gibt es auch positive Auswirkungen?
  • Wodurch wird dieses Problem aus Ihrer Sicht aufrechterhalten?

Fragen zum Verhalten und dessen Wirkungen:

  • Wie verhalten Sie sich in den Situationen?
  • Wie reagieren die Menschen in Ihrem Umfeld darauf?
  • Wie geht es Ihnen dann damit?

Fragen zu bekannten Einflüssen, Hürden, Ausnahmen und Lösungsversuchen:

  • Wann tritt das Problem häufiger oder stärker auf?
  • Gibt es Momente, in denen das Problem nicht da ist?
  • Gibt es Momente, in denen das Problem weniger stark ist?
  • Was haben Sie bisher versucht, um das Problem zu lösen?
  • Welche Ergebnisse brachte dieser Lösungsversuch?
  • Was macht es so schwer, dieses Verhalten zu ändern?
  • Welche inneren und äußeren Hürden bestehen noch?

Fragen zur Motivationsklärung

  • Was würde passieren, wenn sich nichts ändern würde?
  • Was würde passieren, wenn sich Ihre Situation ändert?

Phase 5: Entwicklung von Lösungsoptionen

Wir begleiten den Kunden nun dabei, eigene Lösungen für sein Anliegen zu entwickeln.

Lippmann (2006) empfiehlt in Anlehnung an G. Schmidt (2004):

  1. Arbeit an bisherigen Lösungsversuchen
  2. Fokussierung auf Ausnahmen und Lösungserleben
  3. Weitere Lösungsideen sammeln und prüfen
  4. Kosten-Nutzen-Analysen hinsichtlich der Auswirkungen
  5. Ambivalenz-Coaching und neue Zielentwicklung

Die ersten beiden Fragen könnten als Teil der IST-Analyse zeitig in Erfahrung gebracht werden. Damit könnte verstehbar werden, wie viel Anstrengung die Klienten bereits auf sich genommen haben, um das Problem zu lösen.

In den meisten Fällen waren die Lösungen bisher nicht so erfolgreich, so dass weitere Lösungsideen generiert, konkretisiert und geprüft werden können. Oft ist es sinnvoll, die Lösungsstrategie zu wechseln. Wichtig ist, die bisherigen hilfreichen und weniger hilfreichen Erfahrungen zu konkretisieren und zu würdigen.

Lippmann (2006) betont, dass gerade die Informationen über Unterschiede Elemente ableiten lassen, die in einer erfolgsversprechenden Strategie enthalten sein könnten.  Bei diesem Vorgehen, das nach den Ausnahmen und Unterschieden fragt, können auch Skalierungen genutzt werden. Mit einer Skala von 0 bis 10 können wir z.B. die Zielannäherung durch die bisherigen Strategien einschätzen lassen. Die Skalierung kann auch für die Bewertung erweiterter oder neuer Strategien verwendet werden.

Mögliche Fragen für die Analyse bisheriger Ausnahmen oder Lösungsversuche sind z.B.:

  • Was haben Sie bisher konkret versucht, um dieses Ziel zu erreichen?
  • Welche Personen waren dabei bzw. nicht dabei?
  • Wie oft haben Sie das mit welchem Erfolg versucht?
  • Was haben Sie dann gedacht, gefühlt, empfunden?
  • Und Sie haben sich darüber geärgert, gefreut etc., weil …?
  • Wie haben die anderen Personen regiert?
  • Welche Gemeinsamkeiten erkennen Sie zwischen diesen Situationen?
  • Wodurch unterscheiden sich diese Situationen voneinander?
  • Welche Lehren für zukünftige Lösungsversuche ziehen Sie aus diesen Erfahrungen, um Ihren Bedürfnissen da besser gerecht werden zu können?

Wertvoll und hilfreich ist es, die inneren Bedürfnisse und Anteile deutlich auszuarbeiten, so dass später auch die bestehenden Ambivalenzen gewürdigt und gemanagt werden können. Mögliche weitere Lösungen können dahingehend geprüft werden, inwieweit sie diesen Bedürfnissen gerecht werden können.

Vor der Erarbeitung von Lösungen können auch die Kriterien für eine gute und schlechte Lösung festgelegt werden. Woran würden Sie merken, dass es eine gute Lösung für Sie ist? Wie würde sich das anfühlen? Wie würden die anderen Personen reagieren? etc. sind mögliche Einstiegsfragen, für die Erarbeitung rationaler Kriterien für die Lösungsbewertung.

Die möglichen Lösungen werden durch Fragen weiter konkretisiert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf sekundär-kognitiver Ebene beurteilt:

  • Wenn Sie diese Lösung umsetzen, was tun Sie dann konkret in der Situation?
  • Wie würde sich Ihr Verhalten verändern?
  • Welche Kosten sind damit für Sie verbunden?
  • Was könnte Sie davon abhalten, das zu erreichen?
  • Welche Möglichkeiten sehen Sie, diese Hindernisse zu überwinden?
  • Welche positiven Veränderungen könnten sich dadurch für Sie ergeben?
  • Wie ist das Verhältnis von Kosten und Nutzen bei Ihrem bisherigen Verhalten?

 

Phase 6: Bewertung und Entscheidung   

Es gibt zahlreiche Tools und Techniken, die auf rationaler Ebene bzw. kognitiv erarbeiten, welche Vor- und Nachteile mit konkreten Entscheidungsalternativen verbunden sind. Diese Arbeit kann als wichtige Vorarbeit betrachtet werden. Allerdings besteht bei einer reinen intellektuellen Bewertung von Optionen die Gefahr, dass das intuitive Fühlwissen über Auswirkungen sträflich vernachlässigt wird. Dies würde sich spätestens bei der Umsetzung der Vornahmen zeigen. Wissenschaftler und erfahrene Coaches wie Antonio Damasio, Maja Storch oder Gunther Schmidt verweisen in Ihren Vorträgen und Workshops auf die Bedeutung des intuitiven Erfahrungswissens für die Entscheidungsfindung und Umsetzung.

 

Phase 7: Ableitung nächster Schritte

Steht die Entscheidung für eine Lösung, sollten wir zur Transferunterstützung fragen, was als Nächstes genau realisiert wird. Die Handlungspläne sollten dabei so konkret wie möglich sein. Für die Beurteilung der Konkretheit hilft mir die Frage, ob ich das so konkret ist, das ich es als Kameramann filmen könnte. Ist die Antwort noch nein, dann frage ich interessiert weiter.

„Ich werde mich dann mal bei ihm melden!“ könnte bedeuten, dass man einen Brief, eine SMS, eine Mail schreibt oder ihn auf der Straße anspricht. Es wäre also noch nicht konkret genug. Fragen wie z.B. Wie werden Sie sich bei ihm melden? Wann werden Sie sich bei ihm melden? Was wollen Sie bei diesem ersten Gespräch genau erreichen? Wie gehen Sie dabei konkret vor? Etc. können wichtige Hilfestellungen im Coaching sein. Jeder definierte nächste Schritt erfordert eine Entscheidung, was getan wird und was besser nicht getan wird.

 

Phase 8: Training by demand   

In späteren Phasen des Coachings können bei Bedarf Übungen, Rollenspiele, Videofeedbacks etc. auf der äußeren Bühne integriert werden. Dies ist dann nötig, wenn neben der Aktivierung und Klärung wichtiger kognitiver, emotionaler oder motivationaler Lösungsressourcen auf der Verhaltensebene Verbesserungsbedarf besteht. Das Coaching würde nun in ein zielorientiertes Training übergehen. Inhaltliche Tipps, wie man sich in dieser Situation besser verhält, können nun sinnvoll sein. Diese Skill-Trainings werden allerdings erst dann genutzt, wenn die Ressourcen des Klienten für die souveräne Meisterung einer schwierigen anstehenden Situation nicht genügen und zunächst aufgebaut werden sollen. Wir sprechen im Rahmen des IRP-Coachings von einem erkannten Repertoire-Bedarf, der mit geeigneten Trainings und Übungen bedient werden kann.

Leistungssportler imaginieren vor dem Wettkampf den Idealverlauf dessen, was sie umsetzen wollen. Beobachten Sie einmal die Athleten unmittelbar vor bedeutenden Meisterschaften. Dieses Ideal haben die Sportler mit Hilfe vieler Videoaufzeichnungen, Bilderreihen und Selbsterfahrungen erarbeitet und als Mentaltraining einstudiert.

Benötigt der Klient konkrete Verhaltensimpulse, können wir diese auch im Rahmend des Coachings anbieten. Hier wechselt der Coach strenggenommen seine Rolle und kann als Trainer auch auf inhaltlicher Ebene Empfehlungen geben.

 

Phase 9: Evaluation und Abschluss   

Zum Abschluss des Coachings sollten wir die Klienten fragen, wie sie die gemeinsame Arbeit und die Ergebnisse wahrnehmen und bewerten. Diese Rückmeldungen können wir während des gesamten Prozesses beachten und regelmäßig erfragen. Zum Abschluss jeder Sitzung können wir z.B. fragen:

  • Wie ging es Ihnen jetzt?
  • Was nehmen Sie aus der heutigen Sitzung mit?
  • Wie bewerten Sie den Grad der Zielerreichung auf einer Skala von 0 bis 10?
  • Welche Anregungen möchten Sie mir geben?
  • Gibt es sonst noch etwas, dass Ihnen wichtig ist?

Die Evaluation des Coachings sollte die erreichten Ziele und die Qualität des Prozesses in Augenschein nehmen. Jedes gute Qualitätsmanagement prüft die Strukturqualität (Räume, Qualifikation etc.), Prozessqualität (Ablauf des Coachings, Wohlbefinden des Klienten etc.) und Ergebnisqualität (Zielerreichung, Zufriedenheit etc.) von Angeboten.

Sie engagieren sich gerade für die Strukturqualität Ihrer Arbeit, da Sie sich gezielt weiterbilden. Eine gute Voraussetzung für professionelle und erfolgreiche Coachings. Aber auch das ist stets zu erfragen und kritisch zu prüfen.

Wenn Sie Lust auf mehr bekommen haben und das Ganze systematisch trainieren wollen, melden Sie sich bei uns per Mail oder telefonisch (0172/3402799). Wir freuen uns auf Sie.

 

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